В 2016 году в компании «Аксесс Механизм» был внедрен пилотный проект «Развитие поликомпетенций». Менеджер по персоналу Маргарита Бодрова рассказала о том, как проект помогает удерживать и развивать сотрудников, обеспечивает их универсальность и взаимозаменяемость.

Участниками проекта стали отдел качества, отдел персонала и финансовый отдел. Проект частично внедрен на производственной площадке компании. Планируется внедрить проект и в другие отделы.

Маргарита Бодрова

Как удержать сотрудников?

Перед проектом «Развитие поликомпетенций» компании "Аксесс Механизм" стояло несколько задач:

• Первое – сделать сотрудников универсальными и, как следствие, взаимозаменяемыми. Это позволяет при потере сотрудника или же его временного отсутствия (больничный, отпуск) оперативно найти ему замену из коллег его отдела.
• Второе – дать возможность персоналу развиваться внутри компании: осваивать новые навыки и опыт, получать новую специальность, быть многофункциональным.
• Третье – такой подход позволил компании удерживать сотрудников, нацеленных на развитие.

Реализация проекта

Реализация проекта шла в несколько стадий.

1. Первое – HR отдел заручились поддержкой руководителя отдела качества и финансовым директором, которые были заинтересованы в развитии сотрудников по горизонтали и их взаимозаменяемости.

Наша компания небольшая. Если сотрудники уходят в отпуск или увольняются, найти на его место нового человека на пару недель сложно. Но если сотрудники отдела взаимозаменяемы, ушедшего оперативно могу заменить коллеги.

2. Второй этап проекта – осознание целей.

С каждым сотрудником провели индивидуальную встречу, объяснили открывающиеся перед ним возможности, обсудили его стремления (какие навыки он хочет освоить в рамках своего отдела), выстроили индивидуальный план работы. Руководитель доносил до сотрудников идею, что благодаря проекту можно на рабочем месте получить новый опыт, навыки. То есть фактически абсолютно бесплатно, под руководством начальника отдела получить новую специальность.

Первый пример

У меня есть опыт подбора руководителей высшего и среднего звена. Один из сотрудников HR отдела - бухгалтер по начислению и выплате заработной платы – призналась мне, что хочет перенять навык подбора персонала. В результате я занялась ее обучением. И сейчас она успешно ведет работу от поиска кандидата до приема сотрудника на работу. А компания сэкономила, так как до этого мы часто привлекали для поиска кандидатов кадровые агентства.

Второй пример

Администратор в нашем отделе занималась заказами канцтоваров и авиа и железнодорожных билетов, бронировала гостиницы, отвечала на входящие звонки и регистрировала входящие письма. В ходе индивидуальной беседы со мной она рассказала, что хочет развития – ей было интересно кадровое делопроизводство. Мы обучили ее этой специальности. Результат – теперь девушка умеет вести табель рабочего времени, проводить отпуска, больничные, увольнять, принимать и вести сотрудника, отправлять его в командировку. Если бухгалтер по расчету заработной платы заболел или в отпуске. Администратор всегда может «подхватить» работу по кадровому документообороту. И при этом специалист по кадрам вполне способен, как и раньше, заказать билеты, сделать бронирование гостиниц, оформить канцтовары и ответить на входящие звонки.

Два сотрудника моего отдела благодаря проекту приобрели дополнительную специальность. Если человек сомневается, в какую сторону ему развиваться, я сама предлагаю варианты.

3. Третье – контроль и обратная связь.

В течение полугода сотрудник изучает под руководством начальника отдела определенный объем работы – это и теория, и практика. Оценка проходит через полгода и год. Она предполагает обратную связь. Через полгода руководитель отдела оценивает, какие аспекты работы освоил сотрудник, нравится ли ему новая специальность. Через год руководство отдела оценивает, может ли человек работать самостоятельно, уже без советов и контроля.

Матрица поликомпетенции

Прежде чем приступить к осуществлению проекта «Развитие поликомпетенций» компании "Аксесс Механизм", в каждом из трех отделов была составлена Матрица поликомпетенции, в которую мы вписали все активные задачи, которые есть в каждом отделе. Напротив фамилии каждого сотрудника есть графа, в которой руководитель отмечает уровень мастерства сотрудника в осваиваемой им специальности на начальном этапе. И также цель, которую он должен достичь в течение года. Также прописываем ответственного наставника за обучение.

Первый уровень означает, что у сотрудника есть только общие знания и представления данной работы, но он не может самостоятельно выполнять ее. Наставник обучает новичка, вместе с ним помогает разобраться в сложных вопросах, контролирует ход выполнения. Второй уровень – сотрудник самостоятельно и без ошибок может выполнять данный объем работы. Наставник в данном случае только время от времени контролирует результат

Третий уровень – он может не только выполнять данную работу, но и способен обучить сотрудника. Четвертый уровень - профессионал. Чаще всего данная обязанность лежит у сотрудника в должностной инструкции. Он не только может обучить знаниям другого, но и знает все тонкости законодательства, стандартов работы и т.д.

Такой подход позволяет людям постоянно расти и самосовершенствоваться. Они понимают, что даже если покинут компанию, они не пропадут, так как обладают массой различных компетенций – это с одной стороны. С другой - мы активно развиваем такие навыки как наставничество и управление. Когда человека начинает обучать другого, также формируется ответственность.

Предварительный итог - формирование сильного кадрового резерва, проект научил персонал наставничеству и ответственности. Сотрудники смогли шире увидеть свои возможности развития и применить полученные знания и навыки.

Автор: Марина Сипатова