Сотрудники откладывают сложные задачи, делают только обязательный минимум и редко проявляют инициативу.

"Меня зовут Павел Рахман. Я управляющий партнёр агентства hq.events. Я убеждён, что такую ситуацию нельзя игнорировать: это гарантированно приведёт к падению ключевых метрик. Ниже делюсь системой, которая помогала мне возвращать команде драйв и продуктивность."

Откуда берётся застойи как отличить его от выгорания.

Когда команда долго работает в комфортном режиме, снижается готовность брать на себя сложные задачи. Всё настолько предсказуемо и понятно, что пропадает нотка азарта. Обычно в этот момент руководитель видит, что сотрудники приуныли и растрачивают время на разговоры не о работе.

Важно отличить скуку от выгорания: это разные состояния, хотя внешне они могут быть похожи. При выгорании люди становятся малоподвижными, немногословными, постоянно уставшими и понурыми. Если им поставить задачу с пометкой «важно», они выразят переживание, что на них и так «висит» много всего или с тяжёлым вздохом ответят «ладно». Если ту же задачу поставить скучающей команде, сначала они проявят недовольство, а затем начнут задавать уточняющие вопросы.

Шаг 1. Бросьте команде вызов.

Поставьте перед сотрудниками амбициозную задачу. Это может быть новый проект, запуск направления или подключение команды к проекту смежного отдела. Сроки обозначьте сжатые, но в пределах разумного. Коллегам придётся выйти из привычного режима и искать новые решения. Проведите вместе с ними мозговые штурмы, составьте список шагов и распределите обязанности.

Если ваша цель — повысить производительность команды в текущих проектах, попробуйте начать с выявления скрытых талантов. Для этого я рекомендую организовать тимбилдинг. Он встряхнёт сотрудников и покажет, какие типы заданий вызывают интерес и даются им легко. Обратите на это внимание и позже ставьте коллегам амбициозные задачи с учётом их сильных сторон.

Ещё у нас в агентстве хорошо работало приглашение экспертов из других компаний. Они проводили мастер-классы, рассказывали об успешных кейсах, делились лайфхаками, и это заряжало команду. Также мы организовывали недельные игры «Кто сделает самый большой прирост KPI» и дарили трём победителям призы.

Шаг 2. Пересмотрите правила и процессы.

Попросите команду выписать всё, что тормозит их работу. Пусть к каждому пункту они добавят, что он даёт и что отнимает, а также предложат альтернативу. Вы можете провести открытое обсуждение или анонимные опросы, в зависимости от вашей корпоративной культуры и уровня доверия. Цель — выявить помехи и понять, какие изменения в процессах с большой вероятностью повысят производительность.

Например, мы в hq.events на этом шаге решили отказаться от встреч в 9:00, сократили количество согласований, поменяли принцип расстановки приоритетов. Возможно, вы обнаружите, что часть корпоративных инструментов раздражает коллег из-за сложности или им неудобны текущие шаблоны отчётов.

Шаг 3. Уберите лишнее и добавьте недостающее.

Посмотрите на список рабочих задач каждого сотрудника. Возможно, вы обнаружите действия, которые отнимают время. Это могут быть маловажные отчёты или созвоны — то, что делается «по старой памяти», но на деле потеряло актуальность. Освободите сотрудникам время для задач, которые напрямую влияют на результат.

Уберите всё лишнее и добавьте то, чего не хватает. Иногда выгоднее временно подключить стажёра, фрилансера или специалиста из смежного отдела, чем перегружать основную команду. В hq.events было такое, что сотрудник выполнял функцию, которая не относилась к его должности. Мы передали эту задачу на аутсорс.

Шаг 4. Зафиксируйте новые договорённости.

Сформулируйте простые и понятные правила продуктивной работы: как принимаются решения, как проводим координацию, о чём обязательно уведомлять коллег, какие форматы коммуникации допустимы. Например, в hq.events завели «банк демотивирующих формулировок», которые неприемлемы в нашем коллективе. А ещё внедрили практику позитивной реакции на неудачи, чтобы снизить страх ошибиться, который мешает экспериментировать и искать более эффективные подходы.

В идеале — прописать кодекс всем коллективом, чтобы у них было ощущение сопричастности и согласия с правилами. Даже если будут возражения, вы сможете обсудить их в реальном времени. Чёткие стандарты дают больше определённости, сокращают переделки и переводят команду в режим продуктивной работы.

Что может помешать выйти из застоя.

По моим наблюдениям, частая ошибка — пытаться компенсировать стагнацию личным участием: делать задачи за команду и жёстко контролировать каждое действие. Такие меры оправданы только если компания в упадке.

Другая крайность — уходить исключительно в игровые активности и мотивационные форматы, забывая про производственные показатели. Такой подход уместен, только если команда стабильно перевыполняет планы.

В итоге.
Выход из застоя — это управляемый процесс. Вы заряжаете команду новым вызовом, обновляете правила работы, убираете лишнее и фиксируете понятные принципы продуктивности. Такой подход возвращает рабочий тонус и даёт ощущение развития. Вслед за этим растут показатели — чего вам и желаю.

Автор: Павел Рахман, Управляющий партнёр агентства hq.events